第三是供應鏈無尺度。規模化制造是中國企業的主要競爭力,但規模化生產的前提是達到一定的數量,因此對傳統經濟來說供應鏈是有尺度可量的。不過在互聯網時代,用戶個性化定制代替了規模化制造,供應鏈被顛覆成無尺度。
怎樣實現供應鏈無尺度呢?海爾的探索是按需設計、按需制造、按需配送,用戶單獨要一臺產品海爾也能給設計生產。總的來說,就是用戶可以參與設計,他既是海爾的用戶,也是海爾供應鏈的一部分。另外,用戶的體驗是沒有限制的,員工的創新也是沒有尺度的,不論崗位大小,員工在每一個節點上都能創造最大的價值。
綜上所述,當企業無邊界以后,可以實現每一個人都能成為自己的CEO;在實現管理無領導后,可以實現“我的用戶我創造,我的增值我分享”,也就是每一名員工在為自己創造價值的同時分享這種價值;供應鏈無尺度就是可以實現按需服務,給用戶提供一個最佳的體驗。這些正是海爾在網絡化時代下的探索和創新。
海爾兩大領域破壞性創新成果
從傳統制造企業向互聯網時代的服務型企業轉型,海爾的戰略實踐表現為聚焦兩大領域的創新引領:一是家電產品領域,不再簡單的賣產品,而是智慧家居解決方案;二是渠道領域,聚焦于以交互平臺和配送平臺推進平臺型商業生態網。
產品的創新歸根結底,源自海爾在互聯網時代對管理模式進行的顛覆性創新——人單合一雙贏模式,使組織迸發出源源不斷的創新力。
以被譽為全球最安靜的水晶洗衣機為例,研發的方向就是由用戶確定的。研發人員通過互聯網與200萬用戶進行互動,形成用戶需求的大數據。由于是自主經營、自負盈虧,研發類經營體事先預算出了滿足用戶的這些需求后能實現的價值,然后開放地整合到了全球領先的技術、設備資源,達到了領先的靜音和洗凈效果。上市后,水晶洗衣機拉動海爾滾筒洗衣機市場份額迅速上升到第一,增速是行業的4倍。
在渠道創新方面,海爾以用戶最佳體驗為中心,提出“七定”:“定單、定人、定車、定線、定點、定時、定戶”的全流程物流服務標準,實現按約送達、送裝同步、一次就好的全流程用戶服務最佳體驗。該標準的提出,解決了用戶及電商平臺在互聯網時代遭遇的“送不到”、“晚到貨”、“多次上門”等“最后一公里物流”的瓶頸。
有物流專家評價稱,海爾以用戶為核心的“人、車、店、庫、網”開放式生態圈,不僅幫助海爾與利益攸關方實現共創共贏,而且從根本上保障了用戶在交付環節的最佳體驗。
打造網絡化的企業應對網絡化的市場,在這一戰略指導下,海爾的探索成果令外界矚目。據消費市場權威調查機構歐睿國際(Euromonitor)數據,海爾連續四年蟬聯全球大型家用電器第一品牌;在美國波士頓(BCG)管理咨詢公司發布的2012年度“全球最具創新力企業50強”中,海爾憑借在產品和管理模式上所進行的破壞性創新,成功位列第八,是唯一一個進入前十的來自中國的企業。